Mantenere il bilancio in pareggio nel 2020 non è stato semplice per nessuno. Ci è riuscita Brunata Zenner, filiale italiana di una grande multinazionale nata dalla recente fusione tra la tedesca Minol Zenner e la danese Brunata. Le due aziende, leader a livello mondiale rispettivamente nella produzione di strumenti di misura e nell’erogazione di servizi hanno unito le loro forze per affrontare un futuro in cui le risorse, l’efficienza energetica e la qualità della vita conteranno più che mai. Di questo e delle prospettive di un settore che risulta particolarmente strategico in un’ottica di rispetto dell’ambiente e riduzione delle emissioni abbiamo parlato con Stefano Castagna, direttore commerciale e marketing di Brunata Zenner, realtà con sede a Funo di Argelato, in provincia di Bologna.
Ci racconta la storia della sua azienda e qual è il vostro core business?
Zenner Srl nasce nel 2009 come filiale diretta del gruppo tedesco Minol Zenner GMBH a sua volta nato nel 2005 con l’acquisizione di Zenner (costruttore di contatori acqua e calore) da parte di Minol, azienda specializzata nella produzione di ripartitori di calore e soprattutto nel servizio di contabilizzazione del calore. Puntando soprattutto sul canale B2B, siamo cresciuti costantemente in 10 anni passando da 3 a 17 collaboratori. Nel 2018 Minol Zenner ha acquisito il gruppo danese Brunata e successivamente anche le due filiali italiane sono state accorpate dando luogo a Brunata Zenner Srl a partire dal 1° gennaio 2021. Ora all’interno della stessa azienda convivono due rami con mission differenti: con il marchio Brunata ci rivolgiamo direttamente all’utente finale fornendo prodotti “chiavi in mano”, con Zenner puntiamo a grossisti e società di installazione offrendo soluzioni e consulenza pre e post vendita. La produzione sostanzialmente avviene in Germania e Cina mentre in Italia gestiamo un magazzino per la pronta consegna: siamo autonomi nelle scelte, una volta approvato il piano operativo e il budget.
Qual è stato l’impatto della pandemia sul vostro giro d’affari?
Abbiamo affrontato la pandemia come Zenner, prima della fusione: ci è costata un mese e mezzo di fatturato. Tuttavia l’azienda ha potuto rimanere sempre aperta, con un presidio di 2/3 persone. I nostri prodotti erano comunque necessari per la costruzione di nuove strutture ospedaliere o per far fronte a urgenze. Tutto il resto del personale è stato messo in Cassa integrazione fino a metà giugno 2020. I mesi di aprile e maggio 2020 hanno avuto un impatto pesante anche perché i nostri prodotti sono soggetti a stagionalità: lavoriamo molto quando le caldaie sono spente, per manutenzione e cambio dei contatori, quindi il periodo più importante per il nostro fatturato va da aprile a ottobre.
Quali strategie organizzative e commerciali avete messo in atto per limitare l’impatto della pandemia?
Abbiamo messo in stand-by tutte le strategie sul medio e lungo termine e ci siamo concentrati sulla singola vendita, giorno per giorno, settimana per settimana. Abbiamo “rispolverato” vecchie offerte e riallacciato i contatti con partner che hanno dovuto/potuto lavorare per la sanità o per le emergenze. Lentamente abbiamo iniziato così a recuperare terreno: siamo arrivati a fine anno con un sostanziale pareggio di bilancio, che era diventato il nostro nuovo obiettivo per il 2020. Questo risultato è frutto del lavoro intenso di tutto il team: nonostante i problemi, tutti si sono rimboccati le maniche. Importante è stato anche l’atteggiamento corretto dei clienti: abbiamo avuto pochissime richieste di posticipo dei pagamenti. L’ultimo anno è forse quello di cui sono più orgoglioso di tutti i miei 35 anni di carriera. Un aspetto positivo è stato l’obbligo di utilizzo di sistemi di comunicazione da remoto che ha permesso di ridurre i costi di trasferta. Dall’anno scorso abbiamo istituito riunioni virtuali ogni settimana che ci permettono un confronto continuo e la riduzione dei tempi di risposta oltre alla velocizzazione nella risoluzione delle problematiche. La pandemia alla fine ha consolidato l’amalgama all’interno della nostra azienda, grazie alla collaborazione di tutti.
Quanto giudica efficaci i bonus fiscali messi in campo negli ultimi anni dal governo per perseguire una maggior efficienza energetica? Andrebbero rafforzati e resi più strutturali?
L’efficienza energetica è la principale mission del gruppo. In particolare, puntiamo sulla consapevolezza del singolo per abbattere i consumi. Sull’efficienza energetica abbiamo recepito dall’Europa numerose direttive che di per sé sarebbero più che sufficienti per raggiungere l’obiettivo di un sostanziale abbassamento di CO2, ma purtroppo in Italia non ci sono controlli e l’entusiasmo iniziale con il quali si è partiti si è completamente esaurito. Se fossi un ministro, punterei proprio su maggiori controlli dell’efficienza degli impianti: le stime ci dicono che al momento è stato monitorato meno della metà del totale. Parlando dell’Ecobonus, indipendentemente dalla percentuale detrattiva, ciò che funziona meglio è la possibilità di avere lo sconto fiscale direttamente in fattura. Sarebbe invece da rivedere tutta la parte burocratica: se il singolo utente deve affrontare una lunga trafila di pratiche tende a demoralizzarsi e a rinunciare. L’Ecobonus è senza dubbio positivo ma va registrato meglio in modo che tutti ne possano usufruire: non sono tantissime le aziende che possono permettersi di concedere lo sconto in fattura, e comunque si tratta di realtà che devono avere alle spalle una buona forza economica.
Energia e ambiente sono due dei pilastri del Recovery Fund e del Pnrr: ritiene che siano strumenti importanti per il rilancio di tutto il settore industriale?
Se supportati con i giusti piani di investimento, e soprattutto semplificati e sburocratizzati, sono convinto che possano portare a ottime opportunità legate a energia e ambiente, anche grazie alle direttive comunitarie sul tema, le quali, se prese seriamente possono generare grandi benefici. Occorre però considerare che buona parte del Pil italiano è legato al patrimonio culturale e al turismo. Su questo non è stato previsto nulla, così come poco è pianificato per le infrastrutture, che in Italia sono troppo datate. Senza infrastrutture adeguate si può parlare di tutto ma si fatica a realizzare qualcosa ed è complicato attirare investimenti dall’estero.
Investimenti, innovazione e digitalizzazione sono le strade indicate da tutti per il rilancio: verso quali direttrici si muoverà la vostra azienda nei prossimi mesi?
La nostra strategia è delineata. Il nostro prodotto non è più il mero contatore, oggi le tecnologie di trasmissione dei dati – grazie alla direttiva UE 2018/2002c (EED) – devono garantire un’informazione continua all’utente finale. Torniamo così alla consapevolezza di cui ho parlato in precedenza. Da produttori di contatori ci siamo evoluti a propositori di soluzioni. Nell’anno del lockdown abbiamo messo a punto numerose soluzioni che abbracciano sia il metering che il sub-metering offrendo una consulenza a 360° ai nostri clienti con l’obiettivo di individuare la scelta più corretta per ogni singola esigenza. Per poter fornire questa consulenza anche le nostre competenze hanno dovuto subire un deciso upgrade utilizzando una sorta di KAIZEN (Miglioramento Continuo) per la formazione interna.
Come giudica la situazione dell’industria italiana sullo scenario mondiale? Le prospettive e le opportunità sono aumentate o diminuite rispetto al periodo pre-Covid?
E’ difficile fare un’analisi. L’industria italiana è piena di eccellenze ma anche molto esposta alla “longa mano” di multinazionali straniere che, soprattutto negli ultimi anni, stanno facendo shopping nel nostro Paese. Sicuramente gli ultimi governi non hanno aiutato molto l’industria e neanche il terziario. Secondo la mia opinione non servono grandi aiuti di Stato alle imprese, piuttosto è necessaria una sostanziale sburocratizzazione e una riduzione del cuneo fiscale. L’energia che serve per riemergere nello scenario mondiale, soprattutto se si riusciamo ad attingere il meglio da Recovery Fund e Pnrr, l’Italia ce l’ha dentro: basta dare modo alle imprese di tirarla fuori. Basta con aiuti a pioggia ai singoli, occorre sostenere chi può dare lavoro. Storicamente abbiamo sempre dimostrato di avere quella fantasia e quel cuore che possono tirarci fuori da ogni situazione. Basta poco, e spero che questo governo possa fare e introdurre ciò che serve.
Come si immagina BrunataZenner tra 5 anni?
Seguiremo la nostra vision: Smart Team for Smart Innovation. Ci occuperemo soprattutto di Smart Cities e Smart Building quindi non solo contatori, ma tutto ciò di cui una città connessa avrà bisogno. Credo dunque che ci proporremo soprattutto come fornitori della pubblica amministrazione e del settore immobiliare evoluto. Seguiremo strade comunque diverse da quelle del tradizionale contatore: senza abbandonare i sistemi di misura voglio diventare, per i nostri clienti, un partner esperto in automazione e digitalizzazione dei processi.
